半年融資一億，不勤奮的pidan如何成為第一品牌？

「pidan彼誕」（以下簡稱pidan）又融資了，這個在7月剛完成5000萬B+輪融資的品牌又在12月完成了5000萬B++輪融資——整個2021年下半年，pidan完成了共計1億元的融資。

和大踏步的融資腳步一樣，pidan的業績也在飛速提升。在今年618期間，pidan進入天貓寵物行業全品類品牌銷售額top10，其貓砂單品也成為天貓寵物貓砂品類單品top1，市占率達到第二名的6倍。從創立到成為“第一”，pidan只花了5年。

從0到1唯一的出路就是差異化

pidan創始人馬文飛說：“品牌的第一步決定了70% 的事情。”2015年8月，馬文飛在法國以自家貓咪名字“皮蛋”的拼音正式注冊了“pidan”品牌，同時把自己心愛的寵物任命為“首席體驗官”。

盡管如今貓砂已經是pidan的重點產品，但在創業初期，一款名為“雪屋”的貓砂盆才是pidan切入寵物用品市場的拳頭產品。

雪屋與當時市面上普遍可見的貓砂盆截然不同，用極簡風格詮釋出一種柔和的氛圍——一體成型的球形屋頂，白色磨砂質感。就像貓給人的感覺一樣，圓潤而溫暖。 

但在馬文飛眼里，品牌從0到1唯一的出路就是差異化。他說：“我們希望在產品功能之外留下點具有情緒價值的東西，在一定的邊界內，甚至可以挑戰長久的習慣，但要有意義。”

然而，美好總是需要代價。除去“兩年時間籌劃、14個月設計研究、86次草圖繪制、9個月不間斷修改打磨”這一系列的數字之外，“雪屋”365元的定價讓pidan一度遭遇爭議——要知道，當時日本進口的貓砂盆也才不到300元。

馬文飛在2019年的華麗論壇上說：“作為一個新公司，在沒有渠道、沒有錢、沒有精力向大家溝通的時候，只有一個機會，就是價格。如果第一個產品都不賺錢，那未來靠什么讓自己變得更好呢。” 這也是pidan選擇“寵物消費升級”的邏輯。

2016年1月18號，在0推廣條件下，pidan的零粉絲公眾號上發了一篇雪屋上線的文章，隨后，這款看似“離經叛道”且價格昂貴的貓砂盆不僅引來了韓寒、范冰冰為其背書，還榮獲了2016紅點設計獎。上線至今，單品累積銷售更是近100萬件。

馬文飛說：“產品是有能量的，要相信產品的力量”。

從擴張到專注

雪屋的成功為pidan攢下了第一桶金，也給了pidan繼續延伸自己產品線的信心。但接下來怎么走，是一個巨大的坎。

在那個階段，擺在pidan面前的有三個選擇：

第一個選擇是賣便宜的狗糧。

第二個是賣便宜的貓糧。

第三個就是無限地擴充用品SKU的數量。

作為一個純粹的產品企業，賣的都是自己設計和創造出來的產品，而寵糧并不是pidan擅長的，因此最終，pidan選擇了在寵物用品賽道繼續做加法。一年的時間，pidan把SKU從80-90個擴充到了300個，平均每個月上線大概30幾個。

品類的不斷增加，確實讓銷售額漲上來，但這種粗獷的加法方式也給公司帶來了巨大挑戰：參差不齊的質量、海量的庫存、飆升的成本、大量的數據、疲憊的團隊以及吃緊的現金流。

可以說，pidan這一次的產品線拓展，不算成功。

“挫折肯定是有的，失敗的產品現在還堆在倉庫里。”馬文飛復盤這一次大擴張的失敗經歷，覺得最主要的原因是“過分相信了設計的力量”。

除了寵物類目拓展，pidan計劃的海外拓展也不甚順利。從數據上來看，2018年約7500-8000萬元的業績中有1500萬元是國際市場的收益，占比約20%，這一數字在今年已經降為10%。        

但更大的挑戰，來自用戶。2019年的春節，pidan推出的上門喂貓服務pidancare出現逾期現象，許多用戶出現了原計劃的上門喂養“爽約”，上門的服務人員中，也出現了不認識貓砂和貓糧，不會操作pidan飲水機等低級問題。由于此時用戶與貓咪遠隔千里，恰逢過年時節，用戶十分擔憂，大量吐槽開始在微博和社交媒體中蔓延——一直以高端形象對外示人的pidan終于還是出現了低級的失誤。

pidan團隊這時候敏銳的察覺到：如果繼續無休止地擴張，公司就要倒閉了。至此，pidan做出了重要的戰略轉折：做減法。

用更少的SKU、更少的動作、更少的勤奮，想辦法讓公司繼續前進。

整個過程pidan就做了一件事——賣混合砂。馬文飛堅信，不是存量決定規模，而是頻次決定規模。從2019年到2020年，pidan全年沒有上新，就賣混合砂——賣自己所發明創造的混合砂。

帶來的結果是什么？

pidan在2019年做到1.2億銷量的時候，有80多個員工、1000多萬庫存、300個SKU和1000萬虧損。

2021年，pidan只有51個員工、1000萬庫存、120個SKU和1000萬凈利。

而這整個過程，pidan就做了一件事，就是把貓砂的供應、效率、品控、質量都做到最好。

高效的團隊不需要勤奮

在馬文飛眼里：一些公司的增長跟勤奮是無關的。

不是做的事越多、越辛苦、越累就越好，一切還是得靠決策決斷的準確。這是過去兩年多他最大的感想。

在pidan，現在是早上10點15上班，下午6點必須下班，6點以后只有合伙人可以開會，普通的員工是不允許開會、不允許加班的，要回家休息。

而2022年，pidan打算做的更極端——4月1號開始每周五下午4點，創作型崗位全部下班，12月1號開始周五就放假。

馬文飛認為，一個品牌公司，效率和戰略遠比勤奮重要。

馬文飛將pidan現有的48名員工分為“創作與計算中心”與“溝通與傳播中心”兩大部門，前者包含：工業設計、供應鏈、視覺設計與財務，后者包含市場部、渠道與人事部門。

通過將設計和供應鏈生產緊緊捆綁，并與銷售之間劃出一道清晰的部門“鴻溝”，這種極具特色的組織架構體現了馬文飛對管理的獨到見解。

一方面，他認為設計和生產密不可分，并且設計與生產的負責人權利對等，才會產生交鋒。

另一方面，馬文飛強調設計與銷售不能互相影響。一般企業對銷售過于重視，但在他看來這恰恰是個坑。“我在組建公司時，先找的設計師，然后再找供應鏈生產的人，最后才找銷售人員。沒有好的產品，再好的銷售也沒有意義。” 

pidan的團隊核心能力在于，理性層面上講求效率，知道自己能力的邊界然后把它做透；感性層面上對這個世界的看法比較清晰，團隊內部也都對此保持一致，公司凝聚力強。

他將公司文化總結為精煉的8個字——產品、效率、愛與共情，每天都出現在員工釘釘軟件的頁面上。 

供應鏈的重要，遠超想象

在pidan最新兩輪的融資用途上，你都能看到供應鏈的身影。當貓砂品類做到第一名后，pidan自然而然做出了將重心從用品開始轉向食品。而在寵物食品領域，供應鏈的重要性，尤為突出。

在專注于寵物用品階段時，pidan所構建的供應鏈依托于穩定的供應商。pidan的合作廠商基本都是由出身于寵物大廠的從業人員創立的新公司，在產品打樣階段給予了免費的政策；pidan則回饋的是不與它們簽署任何排他性的合作協議，讓它們利用pidan在行業中的影響力更好地構建自己的競爭力。雙方構成一個相互扶持的正向循環。

但在食品賽道，供應商形式的供應鏈體系已經不能滿足pidan的需求，食品在原料安全、生產批量、迭代周期等方面，都有著高于用品的要求。

2020年8月，pidan在公眾號上宣布開始養雞，試圖從原料端開始全鏈路參與到生產的每個環節中；

同時，pidan正預備用新一輪資金自建生產線，基于寵物生命科學研發、生產主糧產品。

可以說，到目前為止，pidan的在供應鏈的掌控上一直描繪著一個好故事。但在寵物食品行業，作為新銳品牌的pidan能否與早已擁有成熟供應鏈，過硬品質及品牌認知度的巨頭相抗衡，尤未可知。pidan的寵物食品道路，任重而道遠。

從創立pidan至今，馬文飛都有一個比較悲傷但決絕的價值觀——企業終究會倒閉。但他要以自己認可的方式倒閉：“我們并不打算因為害怕倒閉而減緩倒閉的過程，去做一些自己不認可的事。既然他一定會倒閉，我們就要選擇以自己挑起的方式，倒閉到自己手中。”

也正是這種泰然與決絕，讓pidan有勇氣去做一次又一次的重塑自身，構筑起了自身獨特的品牌護城河。

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